Introdução: A complexidade da gestão dos serviços de saúde exige profissionais com competências técnicas e humanas para atendimento à diversidade de demandas. Em alguns equipamentos de saúde, no entanto, tais competências não estão definidas, dificultando a seleção, a avaliação de pessoal e a promoção de educação permanente, sobretudo, nos cargos gerenciais. Objetivos: Mapear as atribuições dos gerentes de Unidades Básicas de Saúde, sob a gestão de uma Organização Social de Saúde; Construir um perfil de competências para os gerentes; Propor um instrumento para avaliação de desempenho e levantamento de necessidades de aprendizagem, por competências. Método: A pesquisa foi desenvolvida em 19 Unidades Básicas de Saúde, realizada na modalidade da pesquisa-ação, integrou a abordagem quantitativa e o grupo focal, contando com a participação de 17 gerentes e cinco apoiadores. O mapeamento das atribuições foi levantado por meio de um questionário, respondido ao longo de uma semana, em que se registraram, para cada atividade, tempo despendido, frequência e grau de importância. Com base nessas atribuições, em dois encontros, o grupo focal discutiu, nomeou e definiu as competências e respectivos indicadores de comportamento necessários ao desempenho do gerente, que foram submetidos à verificação de validade semântica e de conteúdo, conforme Técnica Delphi. O instrumento para avaliação de desempenho e levantamento de necessidades de aprendizagem foi construído com esse rol de competências e indicadores, acrescido de escala para autoavaliação do gerente, avaliação de seu superior hierárquico com cinco níveis de domínio, por fim, uma escala de 1 a 5 para atribuir o grau de importância da competência; a necessidade de aprendizagem corresponde à diferença entre o nível de domínio e o grau de importância. A análise dos dados foi realizada por estatística descritiva e dados de dispersão. Resultados: Foram mapeadas 499 atividades, que, agrupadas por semelhança, resultaram em 88. A essas atividades, os gerentes identificaram 548 competências e indicadores de comportamento, que, ao serem excluídas as repetições, resultaram em 152 competências e indicadores. A discussão dos gerentes no grupo focal levou ao agrupamento das semelhanças de significado e separação entre competência e indicador, após esse refinamento, foram identificadas as 18 competências finais e respectivos indicadores. As competências que todos os gerentes relataram total domínio foram Saber Ouvir e Trabalho em Equipe, as de menor domínio foram Comunicação Escrita e Pesquisa e Análise. As competências extremamente importantes foram Comunicação oral, Gestão estratégica, Pesquisa e Análise, Resolução de problemas, Tomada de decisão e Trabalho em equipe. As competências com menor grau de importância foram Coaching e Mentoria e Persuasão. As competências que necessitam de aprendizagem são: Pesquisa e Análise e Comunicação Escrita. Considerações Finais: A relação de atribuições e o Perfil de Competências, embora careçam de ajustes, fornecem a clareza do desempenho esperado dos gerentes, contribuindo para a implantação de avaliação por competências para os gerentes, no local de estudo e em outras instituições, buscando ações de desenvolvimento apropriadas às fragilidades identificadas.

Introduction: The complexity of health services management requires professionals with technical and human competencies to meet the diverse demands. These competencies are not defined for some healthcare equipment, however, making it difficult to select and evaluate personnel and promote continuing education, especially in managerial positions. Objectives: Map the duties of the managers of the Basic Health Units under the administration of a Social Healthcare Organization; Construct a competency profile for the managers; Propose a competency-based performance evaluation and learning requirements gathering instrument. Method: The study was developed in 19 Basic Health Units following the action research modality, integrating the quantitative and focus group approach, with the participation of 17 managers and five supporters. The duties were mapped with a questionnaire that was answered over the course of a week, which registered the time spent, frequency, and degree of importance of each activity. Based on these duties, the focus group discussed, named, and defined the competencies and respective behavioral indicators necessary for the manager's performance during two meetings, which were submitted to semantic and content validity verification according to the Delphi technique. The performance evaluation and learning requirements gathering instrument was built with this list of competencies and indicators, plus a self-assessment scale of the manager, the assessment by their superior with five levels of mastery, and finally, a scale of 1 to 5 to assign the degree of importance of the competency; the learning requirement corresponds to the difference between the level of mastery and the degree of importance. Data analysis was performed through descriptive statistics and scatter data. Results: A total of 499 activities were mapped, which resulted in 88 when grouped by similarity. For these activities, the managers identified 548 competencies and behavioral indicators, which resulted in 152 competencies and indicators after excluding repetitions. The discussion of the managers in the focus group led to the grouping of the similarities of meaning and the separation of competencies and indicators. After this refinement, the final 18 competencies and respective indicators were identified. The competencies that all managers reported full mastery of were Knowing How to Listen and Teamwork, those with less mastery were Written Communication and Research and Analysis. The most important competencies were Oral Communication, Strategic Management, Research and Analysis, Problem Solving, Decision Making, and Teamwork. The competencies with the lowest degree of importance were Coaching & Tutoring and Persuasion. The competencies associated with learning requirements are: Research and Analysis and Written Communication. Concluding Remarks: Although lacking adjustments, the list of duties and the Competency Profile shed light on the expected performance of the managers, contributing to the implementation of a competency-based assessment of the managers at the place of study and in other institutions, pursuing appropriate development actions for the identified vulnerabilities.