A transição para a circularidade é um processo sociotécnico, o que significa que requer a alteração de elementos como tecnologias, políticas, práticas, simbolismo cultural, infraestruturas e cadeias de abastecimento que apoiam a circularidade. No entanto, em termos de estratégias para o desenvolvimento sustentável e, particularmente, de circularidade, as organizações ainda têm atitudes reativas. Para criar um modelo de negócio circular, as empresas devem repensar a forma de fazer negócios, ou seja, precisam de mudar a forma como enxergam o valor. Isto pode ser feito através da criação de valor de acordo com princípios circulares, tais como otimizar a utilização de recursos, preservar e melhorar o capital natural e evitar externalidades negativas para o ambiente. No entanto, a implementação efetiva da EC exige uma mudança sistémica, demandando que os stakeholders também se comprometam em fechar os ciclos produtivos, com logística reversa e em conceber produtos de forma que facilite o retorno à produção. Dito isso, ecossistema são interessante para a criação de valor circular por proporcionar os fluxos e interações entre atores que a EC precisa. Porém, como empresas podem orquestrar um ecossistema com valor circular ainda é um assunto que precisa de aprofundamento na literatura. Para preencher esta lacuna, a pesquisa aplicou a teoria das capacidades dinâmicas, uma vez que promovem às empresas as habilidades necessárias para inovar nos modelos de negócio e orquestrar um ecossistema através de uma proposta de valor circular. Utilizando estudos de caso de sete empresas de diferentes sectores e um modelo hierárquico, a pesquisa identificou microfundações de capabilidades dinâmicas que influenciaram positivamente a criação de valor e a orquestração de ecossistemas circulares. Foram identificadas oito microfundações para a identificação e aproveitamento de oportunidades, e reconfiguração de rotinas que foram relevantes para a orquestração de empresas de ecossistemas circulares, separadas por tópicos de tecnologia, parceiros e consumidores e internas à empresa orquestradora. Conclui-se que as empresas orquestradoras precisam desenvolver parceiros que precisam de recursos, e que o engajamento da liderança para a EC é fundamental. Concluiu-se também a importância do setor de compras para a orquestração de ecossistemas circulares e do papel das cooperativas de catadores de reciclagem para o retorno de insumos circulares.

The transition to circularity is a socio-technical process, meaning that it requires changing elements such as technologies, policies, practices, cultural symbolism, infrastructure, and supply chains that support circularity. However, when it comes to strategies for sustainable development,particularly circularityr, companies still have a reactive attitude. To create a circular business model, companies need to rethink the way they do business, i.e. they need to change the way they view value. This can be done by creating value according to circular principles, such as optimizing resource use, preserving and enhancing natural capital, and avoiding negative externalities on the environment. However, effective implementation of circularity requires systemic change, with stakeholders also committing to closed-loop production, reverse logistics, and product design that facilitates return to production. Nevertheless, ecosystems are interesting for circular value creation because they provide the flows and interactions between actors that CE requires. However, how companies can orchestrate an ecosystem with circular value is still a topic that needs further exploration in the literature. To fill this gap, the research applied the theory of dynamic capabilities as they promote the capabilities firms need to innovate business models and orchestrate an ecosystem through a circular value proposition. Using case studies of seven companies from different industries and a hierarchical model, the research identified micro-foundations of dynamic capabilities that positively influenced value creation and circular ecosystem orchestration. Eight micro-foundations for identifying and seizing opportunities and reconfiguring routines relevant to orchestrating circular ecosystem firms were identified, separated by technology, partner, and consumer themes, and internal to the orchestrating firm. It was concluded that orchestrating firms need must to develop partners that require resources, and that leadership commitment to CE is critical. It was also concluded that procurement is important for orchestrating circular ecosystems, and that waste picker cooperatives play a role in the return of circular inputs.