O home office vem sendo praticado no mundo desde a década de 70. Entretanto, devido à resistência de gestores de linha e desconhecimento de profissionais de recursos humanos, era pouco praticado e, até o início do ano de 2020, menos de 3% dos trabalhadores assalariados do mundo atuavam nessa modalidade. No entanto, quando a Organização Mundial da Saúde decretou estado de pandemia devido a covid-19, milhares de trabalhadores do conhecimento passaram a trabalhar em seus domicílios, impondo a necessidade de recursos humanos adequarem suas práticas e revisarem seu papel para assegurar-se das necessidades relacionadas à segurança das pessoas e manutenção dos negócios. Partindo de conceitos da gestão estratégica de recursos humanos e da literatura que a conecta a home office, esta pesquisa investigou como as práticas de recursos humanos foram adaptadas ao processo de adoção de home office integral e híbrido em empresas atuantes no Brasil. A pesquisa qualitativa foi conduzida por meio de estudos de casos múltiplos com grandes multinacionais, sendo uma do setor de serviços e duas do setor de indústrias. Os dados foram coletados a partir de entrevistas com dirigentes e profissionais de recursos humanos, gestores de linha e diretores, e análise de documentos. Resultados revelaram a implementação de alterações importantes nas práticas de recursos humanos. A captação e seleção de talentos e as entrevistas virtuais ampliaram o leque de candidatos e contribuíram positivamente com a agenda de diversidade; os processos de integração foram adaptados para aculturar os recém-chegados e estimular a colaboração com outros profissionais; os treinamentos virtuais, realizados de forma síncrona ou assíncrona, facilitaram a transmissão de conhecimento, mas desestimularam as trocas; e a avaliação de desempenho, antes pautada em vieses voltados à disponibilidade e presença, foi direcionada para a gestão por resultados. Essas mudanças também acarretaram a necessidade de desenvolver novas competências nos empregados, como autogestão, autonomia e colaboração. Entretanto, a implementação adequada das práticas de recursos humanos em home office depende da preparação dos gestores de linha. A migração emergencial para a modalidade facilitou o estabelecimento de relações mais humanizadas no trabalho, enalteceu o caráter estratégico das atividades de recursos humanos e confirmou a sua relevância na concepção de políticas de home office. As evidências do estudo sugerem que a manutenção da modalidade requer a implementação de flexibilidade de local e horário, o que depende de uma cultura organizacional flexível, que estimule a convivência saudável entre atividades de trabalho e pessoais, e as relações de confiança e respeito. Estudos futuros podem investigar a efetividade da modalidade de home office e a manutenção da alterações nas práticas em ciclos mais longo de acompanhamento, explorar de forma mais detalhada em que medida as manifestações virtuais da cultura organizacional promovem a sensação de pertencimento e podem estimular a colaboração em home office; investigar os efeitos da modalidade em diferentes grupos, como minorias, mulheres e jovens em início de carreira; além de trabalhos relacionando o home office com outros constructos de recursos humanos como desempenho, comprometimento e carreira.

Telework has been practiced globally since the 70s, but barriers created by line managers and the lack of knowledge of human resources professionals have limited its adoption, and, until the beginning of 2020, less than 3% of employees worldwide worked from home. However, when the World Health Organization declared a pandemic state due to covid-19, thousands of knowledge workers started working from home, and consequently, human resources teams had to adapt their practices and revise their role to secure peoples safety and business maintenance. Integrating insights from strategic human resources management and its connection to telework, this research investigated how human resources practices were adapted to the adoption of telework in companies operating in Brazil. Qualitative research was conducted through multiple case studies with large multinationals, one from the service sector, and two from the industry sector. Data were collected from interviews with managers and human resources professionals, line managers and directors, and document analysis. Results revealed the implementation of important changes in human resources practices. Practices related to talent acquisition and virtual interviews expanded the range of available talents and contributed positively to the diversity agenda; onboarding processes were adapted to encourage newcomers to collaborate with other professionals and amplify their understanding of the organizational culture; virtual training, performed synchronously or asynchronously, facilitated the transmission of knowledge, but discouraged exchanges; and the performance evaluation, previously based on biases focused on availability and presence, was changed towards management by results. These changes required employees to develop new competencies, such as self-management, autonomy, and collaboration. However, the proper implementation of human resources practices while teleworking depends on the preparation of line managers. The migration to working from home during the pandemic stimulated the establishment of more humanized relationships at work, highlighted the strategic nature of human resources activities and confirmed its relevance in the design of telework policies. Evidence from the study suggests that telework adoption requires the combination of both dimensions of flexibility, place, and time, which depends on a flexible organizational culture, one that encourages the balance between work and personal activities, and instill respectful relationships based on trust. Future studies can further investigate the effectiveness of telework after longer follow-up cycles, and the maintenance of the changes implemented at the human resources practices. Explore in more detail the extent to which the virtual manifestations of organizational culture promote a sense of belonging and stimulate collaboration in telework; and investigate the effects of this work arrangement on different groups, such as minorities, women, and young people at the beginning of their careers. Also, theres opportunity to relate telework with other constructs in the human resources area, such as performance, commitment, and career.