Uma questão central no estudo da estratégia é a tomada de decisão estratégica ou TDE (Eisenhardt e Zbaracki,1992; Papadakis e Barwise, 2002; Furrer et al, 2008; Ribeiro et al, 2016). Estudos anteriores demonstraram que, em setores mais dinâmicos de atividade, é melhor tomar decisões estratégicas mais rapidamente - já que processos estratégicos tradicionais e demasiadamente estruturados podem fazer com que empresas inseridas em ambientes de alta velocidade se tornem menos competitivas (Eisenhardt e Bourgeois, 1988; Judge e Miller, 1991). Mas e quanto aos ambientes de velocidade moderada, como os hospitais? Será que estes ambientes requerem uma TDE tão veloz quanto a prescrita pela literatura para as empresas, por exemplo, de Tecnologia? A resposta para esta pergunta pode ser útil a decisores atuando em ambientes menos velozes. Com o propósito maior de contribuir para sua obtenção, a pesquisa aqui apresentada teve como objetivo a análise dos processos decisórios estratégicos de três hospitais, através de entrevistas retroativas e semi-estruturadas realizadas com os diretores destas organizações. Para isso, foi utilizada a abordagem metodológica do tipo estudo de caso exploratório de casos múltiplos (Martins, 2008; Zainal, 2007). Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 15 executivos de três hospitais, num intervalo de 6 meses. As entrevistas foram analisadas em seu conteúdo e trianguladas com dados provenientes da análise documental (Yin, 1999). Os casos foram então comparados com os da literatura pré-existente. Resultados: (a) os processos decisórios estratégicos avaliados nesta pesquisa se revelaram estruturados e seguiram um padrão de ordenação de fases (Mintzberg, 1976), tendo durado mais tempo do que o prescrito pela literatura de TDE para empresas em ambientes rápidos (Eisenhardt e Bourgeois, 1988). Seus tempos de duração, porém, se mostraram adequados às dinâmicas de mercado em que as organizações estudadas estão inseridas e ao caráter estratégico das decisões; (b) os estilos de TDE foram predominantemente racionais, embora tenham sido evidenciados comportamentos políticos. Através de informações provenientes tanto de documentos quanto das entrevistas, foi possível observar variações no estilo de TDE nestas organizações, ao longo do tempo. Estes foram se tornando cada vez menos centralizados e menos políticos; (c) cinco das seis decisões estudadas estavam completamente alinhadas a objetivos estratégicos claros e bem comunicados, obtidos através de processos de planejamento estratégico abrangentes e estruturados, feitos com a ajuda de consultorias especializadas. Estas características parecem ter relação direta com o sucesso da implementação da decisão estratégica e (d) a análise dos resultados evidenciou, ainda, que a experiência e o perfil de liderança dos decisores foram determinantes da forma como os processos de TDE ocorreram e do sucesso de sua implementação. Em todos os casos estudados, os superintendentes gerais trouxeram para a organização atual executivos que fizeram parte de suas equipes em outros hospitais, tendo este fato por si só contribuído para o consenso nas decisões e para a presença de um certo nível de comportamento político. Limitações: A aparente estruturação dos processos decisórios pode ser fruto da racionalização a posteriori dos entrevistados ou da seleção de casos menos conflituosos pelos líderes dos hospitais estudados. Estudos futuros em que os pesquisadores presenciem as reuniões de TDE podem reduzir estas limitações.

A central issue in the study of Strategy is Strategic Decision Making or SDM (Eisenhardt and Zbaracki, 1992; Papadakis and Barwise, 2002; Furrer et al., 2008; Ribeiro et al., 2016). Previous studies have shown that, in more dynamic industries, it is better to make strategic decisions more quickly, since traditional strategic and structured processes can cause companies in highly accelerated environments to be less competitive (Eisenhardt and Bourgeois, 1988; Judge and Miller, 1991). But what about organizations operating in moderate velocity environments, such as hospitals? Do they require such fast-paced decision-making processes, as the ones prescribed by SDM authors for Technology companies? The answer to that question may be of interest for decisors in moderate paced environments. With the main purpose of trying to answer it, we have analized SDM processes in three hospitals, by means of semi-structured and retroactive interviews with top level executives at these organizations. A methodological multiple case study approach was used (Martins, 2008; Zainal, 2007). 15 executives in three hospitals have been interviewed for this study, in a six-month interval. The data was triangulated with document analysis (Yin, 1999), and compared to the existing literature. Results: (a) the strategic decision-making processes evaluated in this research have proved to be well structured, following a pattern of stage sequencing (Mintzberg, 1976), having lasted longer than what is prescribed for fast paced industries in the literature (Eisenhardt e Bourgeois, 1988). The duration of these processes, however, suits the dynamics of the industry and the strategic character of the decisions in the examined cases; (b) a predominantly rational decision-making approach was observed, even if a certain degree of political behavior has been observed. Document and interview content analysis have revealed changes in SDM style, over time. SDM seems to be less politic and centralized nowadays than it was 20 years ago; (c) five of the six decisions studied were completely aligned to clear and well communicated goals, which were obtained through comprehensive and structured strategic planning processes that were implemented with the help of specialized consultancies. This fact seems to have direct relation with the rationality of the decision and the success of its implementation and (d) the analysis of the results demonstrated that decision-makers' characteristics, such as educational background, previous experience, and leadership skills were instrumental in the way the strategic decision-making processes occurred in the cases studied in this research. However, in all cases studied, the general managers have invited former team members with whom they had worked in other organizations, and that fact alone could have contributed to the level of consensus observed and to the presence of a certain degree of political behavior. Limitations: the apparently structured nature of these SDM processes may be due to some form of retrograde rationalization made by the interviewees and/or a biased selection of cases by the hospital general managers. Future studies where researchers can witness ongoing SDM processes may produce cleaner data.