Pequenos negócios representam uma parte importante da economia: geram grande parte da riqueza produzida e são responsáveis por uma parcela relevante das vagas de emprego. Apesar da sua importância econômica e social, pequenos negócios não costumam ser foco de estudos relacionados às práticas de gestão, sobretudo no que se refere à gestão estratégica. Em geral, o foco da literatura de estratégia recai sobre as grandes empresas, de modo que os pequenos negócios carecem de um arcabouço conceitual específico e adequado para suas características, principalmente no que diz respeito aos fatores que podem contribuir para melhorar suas práticas de gestão. Por outro lado, Sistemas de Controle Gerencial têm como objetivo fazer com que a estratégia da empresa realmente aconteça, e exercem seu papel nas organizações por meio das funções de controladoria. Trata-se de um importante conjunto de ferramentas cujo propósito é promover a gestão estratégica. Este trabalho tem o objetivo de investigar o papel das funções de controladoria na gestão estratégica de pequenos negócios, tomando como base fundamentos econômicos e conceituais específicos para as características das empresas menores. A pesquisa apoia-se em um estudo de casos múltiplos em que foram analisadas 11 pizzarias localizadas na região metropolitana de São Paulo. Considerando a orientação de gestão identificada em cada caso, analisou-se a contribuição fornecida pelas funções de controladoria para a (i) formulação de estratégias, (ii) implementação de estratégias e (iii) promoção de melhorias na efetividade operacional da empresa; meios pelos quais a organização pode adotar uma orientação de gestão que vai além dos aspectos operacionais, ou seja, adota uma postura mais estratégica ou tática. Constatou-se que empresas que enfrentam escassez severa de recursos beneficiam-se muito pouco das funções de controladoria, uma vez que não há recursos para operacionaliza-las. Nesses casos, observou-se que a administração se apoia preponderantemente em informações financeiras (fluxo de caixa). Por sua vez, empresas capazes de disponibilizar recursos para operacionalização de funções de controladoria (principalmente função gerencial-estratégica e função de custos) podem se beneficiar de informações mais adequadas para promover melhorias na efetividade operacional. Já empresas mais estruturadas, geralmente classificadas como empresas de pequeno porte, fazem uso destas funções também para formulação e implementação de estratégias. Por fim, observou-se que apenas empresas maiores utilizam funções de controladoria de forma mais abrangente.

Small businesses are an important part of the economy: they generate a large part of the wealth produced and are responsible for a relevant portion of job vacancies. Despite their economic and social importance, small businesses are not usually the focus of studies related to management practices, especially regarding strategic management. In general, the focus of strategy literature is on large companies, so small businesses lack a specific conceptual framework suitable for their characteristics, also considering factors that can contribute to improve their management practices. On the other hand, Management Control Systems aim to make the company's strategy actually happen, and play their role in organizations through controlling functions, which are an important set of tools whose purpose is to promote strategic management. This work aims to investigate the role of controlling functions in the strategic management of small businesses, based on economic and conceptual foundations specific to the characteristics of smaller companies. The research is based on a multiple case study in which 11 pizzerias located in the metropolitan region of São Paulo were analyzed. Considering the management orientation identified in each case, the contribution provided by the controlling functions was analyzed through its role in (i) formulation of strategies, (ii) implementation of strategies and (iii) promotion of improvements in the company's operational effectiveness; means by which the organization can adopt a management orientation that goes beyond operational aspects, that is, adopting a more strategic or tactical stance. It was found that companies facing severe resource shortages benefit very little from controlling functions, since there are no resources to operate them. In these cases, it was observed that management relies predominantly on financial information (cash flow). In turn, companies capable of providing resources to operationalize controlling functions (mainly strategic-managerial functions and cost functions) can benefit from more appropriate information to promote improvements in operational effectiveness. More structured companies, generally classified as small companies, also use these functions to formulate and implement strategies. Finally, it was observed that only larger companies use controlling functions more comprehensively.