O tema da sucessão é relevante porque a sobrevivência das empresas depende de dispor de pessoas em todos os níveis organizacionais preparadas para assumir posições críticas abertas pelo crescimento do negócio ou saída de seus atuais ocupantes. Nota-se tendência de as organizações buscarem o desenvolvimento dos talentos internos como parte de seu sistema de gestão sucessória. Entretanto, essa estratégia requer que a organização disponha de mecanismos que permitam identificar quando/quanto os indivíduos estão prontos para assumir posições de maior complexidade. Falha nessa identificação implica na perda dos investimentos no desenvolvimento das pessoas e nas consequências indesejáveis inerentes ao fracasso de líderes. O presente estudo teve como objetivo aprofundar a compreensão sobre como as organizações brasileiras identificam, no contexto do processo sucessório, pessoas aptas a assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Para tanto, optou-se pelo método do estudo de caso único. Com base no referencial teórico, desenvolveram-se cinco proposições que serviram para orientar a busca e análise dos dados. A primeira afirmava que organizações com práticas diferenciadas de gestão de pessoas têm um sistema de gestão sucessória que inclui a avaliação sistemática do desempenho e do potencial das pessoas. A segunda propunha que as organizações diferenciam as posições conforme o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades. Ambas foram confirmadas pelos resultados do caso. A terceira era que as organizações determinam os requisitos das posições conforme o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades, o papel de gestão e liderança e a orientação estratégica do negócio. Esta proposição foi parcialmente confirmada. Verificou-se que apenas requisitos de natureza técnica são diferenciados por nível de complexidade e que a determinação dos requisitos considera o papel de gestão e a orientação estratégica da organização. A quarta afirmava que as organizações adotam os requisitos da posição atual como critério para avaliar desempenho na dimensão de desenvolvimento e da posição de maior complexidade, para avaliar potencial, o que não foi confirmado. A quinta e última afirmava que as organizações utilizam o resultado das avaliações de desempenho nas dimensões de objetivos e metas, comportamentos e desenvolvimento, assim como da avaliação de potencial para identificar aquelas aptas a assumir posições de liderança de maior complexidade. Esta proposição foi confirmada. Não foi identificado um processo linear ou objetivo para a identificação de pessoas aptas a assumir posições de liderança de maior complexidade. Observou-se um processo fluido, flexível e subjetivo que considera um conjunto de informações geradas pelos processos de gestão de pessoas e de negócios. As avaliações de desempenho e de potencial fornecem informações que permitem identificar indivíduos com potencial de crescimento e desempenho acima do esperado para a posição que ocupam. Observou-se que estas são pré-condições para assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Além dos processos de avaliação de pessoas presentes na proposição, a organização estudada revelou outros processos que também são considerados na identificação de pessoas aptas a assumir posições de liderança de maior complexidade, como gestão de competências, mentoração e assessment, além de alguns processos de gestão de negócios como reuniões gerenciais e operacionais.

The theme of succession is relevant because companies' survival depends on disposing of people at all organizational levels ready to take on the critical positions generated by business growth or departure of the incumbent. There is a trend whereby organizations are seeking to develop internal talent as part of their succession management system. However, this strategy requires mechanisms that allow the organization to identify when/whether individuals are ready to take on more complex assignments and responsibilities. Failure to do so implies losses in the investments made in development as well as the undesirable consequences of leader failure. The present study aims at enhancing the understanding of how Brazilian companies identify, in the context of the succession process, people ready to take on more complex assignments and responsibilities. In order to achieve this goal, the case study method was chosen. Based on theory review, five propositions were developed. These propositions served to guide data collection and analysis. The first stated that organizations with differentiated human resources management practices have a succession management system that includes the systematic appraisal of employee performance and potential. The second proposed that organizations differentiate work positions according to the level of complexity of the assignments and responsibilities. Both propositions were confirmed by case results. The third stated that organizations determine position requirements according to the complexity of the assignments and responsibilities, the management and leadership role, and the business strategic orientation. This proposition was partially confirmed. It was verified that only technical requirements are differentiated according to the complexity of the assignments and responsibilities and that the determination of the requirements considered the management role and the business strategic orientation. The fourth stated that organizations adopt current position requirements as criteria for performance appraisal in the dimension of development and the requirements of the next, more complex position, for potential appraisal. This statement was not confirmed. The fifth stated that organizations utilize the results of the performance appraisals in the dimensions of objectives and goals, behaviors and development, as well as those of the potential appraisal, to identify people that are ready to take on more complex leadership positions. This proposition was confirmed. The identification process that this study revealed was neither linear nor objective, but rather, fluid, flexible and subjective, considering a set of data generated in the various business and people management processes. The performance and potential appraisal processes supply information that support the identification of individuals that show superior performance in the current position and potential to grow to more complex positions. It was observed that these are pre-requisite conditions to take on more complex assignments and responsibilities. In addition to the appraisal processes stated in the propositions, the case studied revealed other processes that are also important in the referred identification such as competency management, mentoring and assessment, as well as business management processes such as management and operational meetings.