Esta tese tem o objetivo de analisar a estratégia de gestão de pessoas de empresas multinacionais brasileiras com base em dois fatores: o nível em que as subsidiárias destas empresas possuem autonomia para decidir sobre a estratégia de gestão de pessoas e o nível de internacionalização de suas políticas de gestão de pessoas. Assim, são propostos dois modelos teóricos. O primeiro deles consiste em analisar o nível de centralização e descentralização de autoridade que a matriz da multinacional repassa às suas subsidiárias. O segundo é analisar o nível em que estas empresas desenham políticas de gestão de pessoas de captação, compensação e desenvolvimento de profissionais de maneira a aproveitar as oportunidades globais. Escolheu-se como estratégia de pesquisa o estudo de múltiplos casos. Foram analisados doze casos de empresas multinacionais brasileiras, as quais foram definidas para este estudo como sendo as empresas que se engajam em investimento estrangeiro direto (FDI) e possuem ou controlam atividades que geram valor em mais de um país. Cada um dos casos foi classificado nos dois modelos teóricos do estudo. Os resultados mostraram a preferência das multinacionais brasileiras em dar autonomia para suas subsidiárias, de forma descentralizadora (quatro casos) ou híbrida (três casos). Esta escolha se destacou pela facilidade das empresas em lidar com a cultura e legislação local, adotando uma postura diferenciada com relação à literatura de multinacionais. O estudo também mostra a classificação de quatro empresas no que se chamou de Nível 2, um nível diferenciado de internacionalização das políticas de gestão de pessoas. As empresas neste nível possuíam maior facilidade em movimentar pessoas internacionalmente, programas de treinamento desenvolvidos em nível global e com o objetivo de compartilhar conhecimentos entre as unidades, e políticas de compensação que favorecem a captação de recursos humanos globalmente. Elas tinham como diferenciais: pro-ativamente enfatizar o recrutamento e seleção global de funcionários como forma de difundir o conhecimento entre as unidades; buscar alternativas para promover a formação e desenvolvimento de competências podem surgir em diferentes filiais; e, finalmente, políticas de compensação que incentivam o desenvolvimento de habilidades globais nos funcionários e facilitam as oportunidades de carreira internacional. Este estudo contribuiu com o aprofundamento da discussão sobre a autonomia das subsidiárias em termos de gestão de pessoas, que já havia sido objeto de vários estudos anteriores, mas nunca com ênfase específica nas multinacionais brasileiras. Além disso, acrescentou uma nova dimensão ao estudo da gestão de pessoas internacional, que é o nível de internacionalização. Além disso, ele apresenta os modelos teóricos que foram base para as análises e podem ser usados futuramente para compreender a gestão internacional de pessoas das multinacionais.

This thesis has the objective of analyzing the human resources management (HRM) strategy of multinational companies, based on two factors. First, the level on which the subsidiaries of these companies have autonomy to decide their HRM strategies. Second, the level of internationalization of their HRM policies. Thus, we propose two theoretical frameworks. The first one is used to analyze the degree of centralization and decentralization of authority to the multinational subsidiaries, when it comes to HRM decisions. The second is examining the level to which these companies design their recruitment e selection, training e development and compensation policies in order to take advantage of the opportunities of globalization. We chose the study of multiple cases as the research strategy. Therefore, we analyzed twelve cases of Brazilian multinational companies (M'Es). Those companies are the ones which engage in foreign direct investment (FDI) and own or control activities that create value in more than one country. Each case was classified in the two theoretical frameworks. Findings showed the preference of Brazilian multinationals to give autonomy to its subsidiaries, in a decentralized manner (four cases) or hybrid (three cases). This choice made easier for companies to deal with the culture and local laws, adopting a different posture comparing to the International HRM literature. We could also classify four companies in the so-called Level 2, a differential level of HRM internationalization. Companies at this level have greater ease in moving people internationally; they have training programs that are developed at a global level they have the benefit of sharing knowledge between their business units; their compensation policies encourage the uptake of human resources globally. This study contributed to deepen the discussion on the autonomy of the subsidiaries in terms of HRM. It had been the subject of several previous studies, but not with specific emphasis on Brazilian multinational companies. Also, findings added a new dimension to the study of IHRM, which is the level of internationalization of the HR policies. Moreover, it presents theoretical frameworks that can be used to understand and analyze other multinational companies in the future.