Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs) possuem um amplo espectro de serviços (HOBBS; AUBRY, 2007). Nesta pesquisa, foram investigados os serviços dos EGPs direcionados aos gerentes de projetos, particularmente, aqueles destinados a fortalecer as competências. Delimitou-se essa investigação a escritórios maduros. Há recomendações anteriores (DAI; WELLS, 2004) para o estudo de EGPs com tempo de vida longo haja vista uma alta "mortalidade" (HOBBS; AUBRY, 2010) em organizações dos mais variados ramos. A questão de pesquisa tratou de como o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode influenciar o desenvolvimento de competências do Gerente de Projetos. Foram empregados métodos qualitativos para investigar a questão por meio de três estudos de casos (uma agência governamental, um banco e uma empresa prestadora de serviços de TI) utilizando entrevistas semi-estruturadas com gerentes de EGPs e gerentes de projetos. Buscou-se explorar e entender como as competências são desenvolvidas e que tipo de influência o EGP exerce. Em termos teóricos, a originalidade adveio da pesquisa da relação entre três temas (escritórios de projetos, gerentes de projetos e desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos) individualmente bem explorados, porém ainda não inter-relacionados. As descobertas apontaram para formas equilibradas de exercer o controle e o apoio do EGP aos gerentes de projetos. Em termos da prática, a pesquisa apresentou evidências de serviços do EGP que fortalecem as competências dos gerentes de projetos e que podem elevar o escritório a uma posição de maior relevância na entrega de valor para as organizações, indo além dos serviços básicos e tradicionais como desenvolvimento de metodologias e distribuição de relatórios para executivos.

Project Management Offices (PMOs) have a broad spectrum of services (HOBBS; AUBRY, 2007). In this research, we focused the services rendered by PMOs to project managers, particularly, those services that empower the PM's competences. We are also restricting this investigation to mature PMOs. Recommendations have been made (DAI; WELLS, 2004) about the study of the experienced PMOs since there is a "mortality" rate (HOBBS; AUBRY, 2010) in organizations. The research question dealt with to what extent do PMOs influence the development of the project managers' competences. The research project employed qualitative methods in three study cases (a government agency, a bank and a IT service provider) using semi-structured interviews with the PMO managers and with experienced project managers. The aim was to understand how they develop their competencies, how they focus on technical or non-technical (soft skills) competencies, and on what basis they have or have not the support of the PMO. We brought more amplitude and deepness to the study of mature Project Management Offices and the competencies of the project managers. These three topics (PMOs, competences in project management and project manageres) were well studied in the past, but not yet inter-related. In terms of practical contributions, the research gave evidences to justify ways of implementing PMO services to empower project managers and strengthen their competencies in a way the PMO continues to deliver value to the organizations beyond the basic services like methodology and reports to senior executives.